當(dāng)前，新一輪國(guó)有地勘隊(duì)伍改革相繼啟動(dòng)，其突出特征是，原地礦部及分布各個(gè)工業(yè)管理部門的地勘單位，在歷經(jīng)20余年屬地化管理實(shí)踐以后，將進(jìn)行大合并和大重組。各個(gè)地勘(礦)局盡管存在多個(gè)方面的差異，但畢竟同為省政府的參公單位，其合并工作相對(duì)簡(jiǎn)單，但地勘單位的復(fù)雜程度一般超出決策者的預(yù)期，其根源在于各自沿襲著多年以來形成的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。本文結(jié)合遼寧省地勘單位改革的實(shí)踐，作如下具體的思考和探索。
一、 地勘單位兩種具有代表性的經(jīng)營(yíng)管理模式
地勘單位經(jīng)營(yíng)管理模式不但決定了地勘單位的發(fā)展水平，更標(biāo)志著地勘單位企業(yè)化、市場(chǎng)化的進(jìn)程。長(zhǎng)期以來，隸屬于各地勘(礦)局的地勘單位，探索出了多種不同風(fēng)格的經(jīng)營(yíng)管理模式。其中具代表性的即是勘察施工產(chǎn)業(yè)。所謂的勘察施工，又稱地質(zhì)工程或工程建設(shè)，長(zhǎng)期以來占據(jù)市場(chǎng)收入總額的2/3，是名副其實(shí)的支柱產(chǎn)業(yè)。
以遼寧省地礦集團(tuán)所屬的勘察施工產(chǎn)業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)管理模式主要有兩種代表。第一種以遼寧省第二水文地質(zhì)工程地質(zhì)大隊(duì)為代表，為團(tuán)隊(duì)型(二級(jí)模擬法人實(shí)體)的經(jīng)營(yíng)管理模式。第二種以遼寧有色勘察院為代表，為集約型(地質(zhì)隊(duì)直管工程處)的經(jīng)營(yíng)管理模式。實(shí)施這兩種模式的地勘單位均已具有多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，并且制定出了規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理制度及考核辦法。兩種模式的重要區(qū)別主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。
其一，項(xiàng)目承攬主體。團(tuán)隊(duì)型經(jīng)營(yíng)管理模式主要由地勘單位所屬的二級(jí)單位承攬項(xiàng)目，地勘單位一般沒有專業(yè)信息機(jī)構(gòu)和人員;集約型經(jīng)營(yíng)管理模式主要由地勘單位的專職信息機(jī)構(gòu)及人員承攬項(xiàng)目。
其二，項(xiàng)目作業(yè)組織。團(tuán)隊(duì)型經(jīng)營(yíng)管理模式由項(xiàng)目承接團(tuán)隊(duì)自行組織施工，即誰(shuí)攬的活誰(shuí)干，即“信息-作業(yè)”一體化;而集約型經(jīng)營(yíng)管理模式由地勘單位負(fù)責(zé)統(tǒng)籌組織項(xiàng)目作業(yè)，即“信息-作業(yè)”二元制。
其三，利潤(rùn)中心設(shè)置。團(tuán)隊(duì)型經(jīng)營(yíng)管理模式的項(xiàng)目作業(yè)主體不僅是完全的成本中心，更是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心;而集約型經(jīng)營(yíng)管理模式的作業(yè)主體僅僅是成本中心，不履行利潤(rùn)核算和分配的功能，利潤(rùn)中心完全設(shè)置在地勘單位。
綜合看來，兩種模式均是一定歷史背景下地勘單位生產(chǎn)方式的一種選擇，都取得過比較成功的實(shí)踐成果。不能輕言哪一種模式優(yōu)于哪一種模式，可謂是各有千秋、各有利弊。此外，在兩種模式之間存在多個(gè)檔次的過渡方式，長(zhǎng)期以來不乏地勘單位在收權(quán)、放權(quán)之間來回?fù)u擺，難免陷入“一抓就死、一放就亂”的怪圈。選擇哪一種模式，不僅要審視該單位的文化積淀和發(fā)展現(xiàn)狀，更要考量該單位領(lǐng)導(dǎo)班子的駕馭能力。或者說，哪種管理都有一定的“技術(shù)難度”。若要選擇團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)班子必須具有較強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，通俗地說，你必須具備在“各路諸侯”之間游刃有余的道行，否則“做活不成反做亂”;若要選擇集約型，領(lǐng)導(dǎo)班子必須具有較強(qiáng)的市場(chǎng)拓展能力，你若不能將本單位的作業(yè)人員喂飽，你就得放手別人去經(jīng)營(yíng)，否則“做大不成反做死”。
二、 原地勘局地勘單位二級(jí)模擬法人實(shí)體溯源
團(tuán)隊(duì)型經(jīng)營(yíng)管理模式在原遼寧省地勘局所屬的地勘單位經(jīng)歷過較長(zhǎng)時(shí)期的實(shí)踐和思考。本世紀(jì)初，省內(nèi)外的國(guó)有地勘隊(duì)伍即開始探索內(nèi)部事企分開、打造企業(yè)集團(tuán)，而遼寧省地勘局卻將著力點(diǎn)選擇在了地勘單位所屬的二級(jí)單位。這種管理模式非但貌似落后，更是備受爭(zhēng)議，不乏“富了和尚窮了廟”等評(píng)價(jià)。對(duì)此，相關(guān)管理部門一度保持慎重的態(tài)度。2004年初，在遼寧省第二水文地質(zhì)工程地質(zhì)大隊(duì)等單位的管理模式取得良好實(shí)踐效果后，省地勘局黨組旗幟鮮明地予以肯定，并頒發(fā)了《關(guān)于推廣第二水文地質(zhì)工程地質(zhì)大隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理做法的決定》。其核心內(nèi)容是：定額上繳和按比例上繳相結(jié)合，模擬內(nèi)部市場(chǎng)，模擬法人實(shí)體，模擬集團(tuán)運(yùn)作，在保證地質(zhì)隊(duì)為絕對(duì)利潤(rùn)中心的前提下，將二級(jí)單位發(fā)展成為具有一定自我積累能力的相對(duì)利潤(rùn)中心。地質(zhì)隊(duì)有三條權(quán)益保障線：一是定額向二級(jí)單位征繳企業(yè)管理平臺(tái)成本;二是向二級(jí)單位定比例征繳項(xiàng)目利潤(rùn);三是地勘單位與二級(jí)單位共同分配超額利潤(rùn)。該《決定》印發(fā)后，全局各地勘單位積極響應(yīng)，到當(dāng)年底24家局直屬單位有20家組建了相對(duì)穩(wěn)定的二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)實(shí)體266個(gè)。上述管理辦法實(shí)現(xiàn)了絕對(duì)集權(quán)與相對(duì)放權(quán)的統(tǒng)一，初步接近于“抓而不死、放而不亂”的理想化管理模式。大隊(duì)采取了各種積極措施引導(dǎo)和保障二級(jí)單位的健康、有序發(fā)展，正如政府培植稅源一樣，大隊(duì)努力將二級(jí)單位培養(yǎng)成自己的費(fèi)源，以實(shí)現(xiàn)“小河有水大河滿”的管理目標(biāo)。
此《決定》印發(fā)后的15年間，遼寧省第二水文地質(zhì)工程地質(zhì)大隊(duì)始終維持住了人均100萬(wàn)元的市場(chǎng)收入水平，或者說穩(wěn)定住了一個(gè)工作日一個(gè)合同的發(fā)展態(tài)勢(shì)。預(yù)計(jì)2019年可實(shí)現(xiàn)人均市場(chǎng)收入200萬(wàn)元的新高，受到了本單位員工的普遍好評(píng)，彰顯了這種管理模式的科學(xué)性和生命力。在理論層面上思考，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素組合不乏多元化和個(gè)性化，對(duì)作業(yè)分散度較大的產(chǎn)業(yè)，采取連鎖化的經(jīng)營(yíng)管理方式，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)化經(jīng)營(yíng)管理“平臺(tái)”，也是企業(yè)生存發(fā)展的一種現(xiàn)實(shí)途徑。同時(shí)，也不得不承認(rèn)，各種管理模式不是設(shè)計(jì)出來的，而是磨合出來的，來自實(shí)踐探索的模式往往是最接地氣的。然而，這種模式潛在的負(fù)面因素也不容忽視。一是諸侯經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，內(nèi)部合作與競(jìng)爭(zhēng)需要不斷協(xié)調(diào);二是一旦政策不連續(xù)、人員不穩(wěn)定即可能出現(xiàn)管理漏洞;三是資源相對(duì)分散，缺乏參與大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)條件。
三、 原有色勘察研究院直屬項(xiàng)目部的管理實(shí)踐
遼寧有色勘察研究院是全國(guó)國(guó)有地勘隊(duì)伍的行業(yè)標(biāo)兵，曾榮獲得全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)百?gòu)?qiáng)地質(zhì)隊(duì)、省級(jí)文明單位、全國(guó)勘察設(shè)計(jì)“十佳企業(yè)”、遼寧省工程勘察行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào);持有國(guó)家專利24項(xiàng)、省部級(jí)企業(yè)工法15項(xiàng);建有院士工作站等科研基地。工作區(qū)域覆蓋了全國(guó)各地，以及亞、非、北美等地區(qū)。據(jù)2016年該單位的資料介紹，他們拒絕承包與掛靠，人均市場(chǎng)收入達(dá)150萬(wàn)元。
遼寧有色勘察研究院始終堅(jiān)持集約化的經(jīng)營(yíng)管理模式，突出特征是，在省內(nèi)外主要城市設(shè)置了多家專業(yè)化的信息機(jī)構(gòu)，信息人員約占職工總數(shù)的1/4，專司工程項(xiàng)目的承攬，合同簽署完成后，由單位統(tǒng)籌組織施工;企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工明確，組織嚴(yán)密、配合協(xié)調(diào)，單位員工的集體感、榮譽(yù)感較強(qiáng)，無(wú)疑是國(guó)有地勘單位改革和發(fā)展的先進(jìn)代表。一些年來，不乏一些地勘單位積極效仿，但取得的效果卻大跌眼鏡。因?yàn)槿魏我环N管理模式都離不開文化背景，雖然均是國(guó)有地勘隊(duì)伍，并且同處一個(gè)省甚至一個(gè)市，但文化傳承卻是風(fēng)格各異，凌空移植必然面目全非。例如：有的駐外信息機(jī)構(gòu)幾年未有突出業(yè)績(jī)，是撤銷還是保留，不知如何拿捏;專業(yè)信息人員“單線”對(duì)外聯(lián)系，一旦退休或調(diào)走，單位的無(wú)形資產(chǎn)也就流失殆盡;分配拉不開檔次，有大鍋飯的特征和嫌疑，不利于調(diào)動(dòng)部分職工的積極性等。
四、 重新審視選擇團(tuán)隊(duì)型管理模式的現(xiàn)實(shí)意義
盡管說，兩種模式平分秋色，但團(tuán)隊(duì)型模式具有一個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)，即在短時(shí)間內(nèi)能夠扭轉(zhuǎn)發(fā)展滯后的尷尬局面，而集約型的打造則需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期。正如農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，政策一放開，死氣沉沉的廣大農(nóng)村立即呈現(xiàn)千帆競(jìng)發(fā)、萬(wàn)馬奔騰的繁榮景象。國(guó)家尚可“一國(guó)兩制”，在地勘事業(yè)單位轉(zhuǎn)企的過渡期當(dāng)然也可以“一隊(duì)兩制”了。
1.選擇團(tuán)隊(duì)型是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的需要
選擇團(tuán)隊(duì)型的基本依據(jù)是生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系的基本原理。因?yàn)榈乜标?duì)伍所承擔(dān)的勘察施工項(xiàng)目大都為中小型。以遼寧省地勘局為例，筆者做過幾次測(cè)算，每個(gè)項(xiàng)目的平均合同額不足100萬(wàn)元。按照省地礦集團(tuán)在組建之初制定的《三年發(fā)展規(guī)劃》，到2020年，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是50個(gè)億元。其中工程產(chǎn)業(yè)為33億元，那么33個(gè)億需要干多少個(gè)工程?至少需要3000個(gè)項(xiàng)目吧，也就是一個(gè)從業(yè)人員一年一個(gè)項(xiàng)目吧?這其中還沒考慮一些項(xiàng)目的超前性與滯后性，即項(xiàng)目實(shí)施前的幾年就需要跟蹤，項(xiàng)目完工后的幾年需要結(jié)算。
2. 選擇團(tuán)隊(duì)型是建立激勵(lì)機(jī)制的需要
自地勘單位轉(zhuǎn)企以后，對(duì)地勘單位領(lǐng)導(dǎo)層便開始實(shí)行年薪制。一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較好的地勘單位領(lǐng)導(dǎo)，尤其是“一把手”，年薪收入極為可觀。但如果所屬經(jīng)營(yíng)技術(shù)骨干的收入不能及時(shí)上調(diào)，或者說差距太大，必將影響其積極性。如果上調(diào)，“大幅度”地齊步走，企業(yè)肯定無(wú)法承擔(dān)，所以必須選擇那些真真切切為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)的人進(jìn)行激勵(lì)，讓大家看到，只要能創(chuàng)造出業(yè)績(jī)，就可以比領(lǐng)導(dǎo)拿得多。辦法就是培育具有獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)能力的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。
3. 選擇團(tuán)隊(duì)型是穩(wěn)定地勘隊(duì)伍的需要
當(dāng)前，省地礦集團(tuán)即將面臨一個(gè)尖銳的難題，地勘事業(yè)單位職工在簽訂完企業(yè)合同之后，難免要出現(xiàn)一次較有規(guī)模的離職潮。其中主要包括三類型：(1)技術(shù)人員，尤其是具有注冊(cè)資格的巖土工程類人員。(2)項(xiàng)目經(jīng)理，走后不但要帶走市場(chǎng)，而且要留下債務(wù)。(3)青年骨干，他們選擇在中等城市主要是看好性價(jià)比較高的事業(yè)單位身份。對(duì)此，我們必須做好吸引和留住人才的對(duì)策和預(yù)案。傳統(tǒng)的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)辦法是有局限的，職務(wù)提拔的效果比較突出，但領(lǐng)導(dǎo)干部的職數(shù)非但有限，何況在落實(shí)的過程中更要論資排輩。而對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的內(nèi)部公開招標(biāo)，可以為更多的人創(chuàng)造上升空間，讓他們就近、盡快發(fā)現(xiàn)更好實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的有效途徑。因?yàn)檫@種選擇是較為公平的，不但要滿足地勘單位所提出的一系列標(biāo)準(zhǔn)，更要有本單位的若干人來捧這個(gè)場(chǎng)，如果誰(shuí)覺得自己有“兩把刷”，那就可以站出來試試。
五、 依托時(shí)代背景與發(fā)展現(xiàn)狀的混改工作探索
地勘事業(yè)單位混合所有制改革萌芽于上個(gè)世紀(jì)末，以股份合作制為基本模式，廣泛而深入地探索了多種經(jīng)濟(jì)成分的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。然而，由于政策依據(jù)不充分、發(fā)展水平不均衡等諸多客觀原因，不但多數(shù)試點(diǎn)單位不了了之，甚至有的踐踏了政策及法律的紅線。當(dāng)前，國(guó)有地勘事業(yè)單位混合所有制改革再次啟動(dòng)，盡管其生存與發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，但混改的條件是否成熟，如何實(shí)施混改，仍未達(dá)成最為基本的共識(shí)。
通過與省地礦集團(tuán)所屬勘察施工企業(yè)員工座談了解到，當(dāng)前本產(chǎn)業(yè)的混改時(shí)機(jī)尚不成熟。有人提出：“對(duì)我們實(shí)施混改，意義究竟何在?如果說為了完成上級(jí)管理部門的任務(wù)，為了混改而混改，那就不實(shí)事求是了。”不過，持不同意見者也的確說出了一些客觀緣由，當(dāng)前地勘單位所屬的勘察施工企業(yè)并不缺少資金，即便出現(xiàn)了周轉(zhuǎn)困難，也不乏臨時(shí)融資的渠道。在諸多的生產(chǎn)要素中，資金是參與分配的最基本依據(jù)。然而，資金萬(wàn)能非全能，在特定的產(chǎn)業(yè)、特定的時(shí)期，資金這種要素也會(huì)失去一定的剛性，因?yàn)閭€(gè)別奇貨可居的生產(chǎn)要素亦可凌駕于資金要素之上，甚至能發(fā)揮主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的決定作用。例如，在不同的時(shí)期或階段，有的時(shí)候拼資質(zhì)，有的時(shí)候拼人脈，有的時(shí)候拼設(shè)備，有的時(shí)候拼技術(shù)。當(dāng)前，經(jīng)營(yíng)管理骨干的引進(jìn)和流失均能最直接地影響企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)。總之，忽略了上述生產(chǎn)要素的特殊性，一概以資金為一般等價(jià)物，吃資金股份的大鍋飯，必然會(huì)使混合所有制這種生產(chǎn)關(guān)系喪失其應(yīng)有的活力。
此外，任何公司的規(guī)章制度制定及解釋都存在局限性，有限責(zé)任公司的決策程序和速度時(shí)常適應(yīng)不了市場(chǎng)的變化。因此，在地勘單位層面實(shí)施混合所有制改革的時(shí)機(jī)仍不成熟。如果貿(mào)然試點(diǎn)，非但不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反而會(huì)生成“夾生飯”，形成新的歷史遺留問題。所以，要待政策支撐條件齊備時(shí)，在省集團(tuán)層面實(shí)施“大手筆”的運(yùn)作，即結(jié)合企業(yè)資質(zhì)的整合和做大，并伴隨大額資金注入，統(tǒng)籌策劃混改。屆時(shí)再將分散在各個(gè)地勘單位的團(tuán)隊(duì)型或集約型的經(jīng)營(yíng)作業(yè)實(shí)體轉(zhuǎn)變?yōu)榉止净蜃庸?，從而?shí)現(xiàn)全地礦集團(tuán)勘察施工產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“大一統(tǒng)”。
六、建議
1.要結(jié)合地礦集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃加快推進(jìn)地勘單位層面重組。在破解“一省多局”的同時(shí)，解決“一市多隊(duì)”的任務(wù)已經(jīng)擺在面前。地勘單位層面的融合，其難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于地勘局層面的合并，因?yàn)槊總€(gè)地勘單位經(jīng)營(yíng)管理模式均有濃厚的歷史積淀，更重要的是其文化理念根深蒂固。因此，必須對(duì)地勘單位重組工作進(jìn)行多個(gè)角度的深度論證。
2.要高度重視省地礦集團(tuán)所屬企業(yè)微觀層面經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制構(gòu)建。地礦集團(tuán)組建后，原有的行政單位層級(jí)制被打破，企業(yè)基于成本最低化、效益最大化的要求，必然需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理制度“從頭到腳”地進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)此需要由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，多個(gè)部門協(xié)作，對(duì)各個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度予以全面梳理，提出構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)制度框架的頂層設(shè)計(jì)。
3.要對(duì)地礦集團(tuán)所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓工作進(jìn)行指導(dǎo)。首先要深入推進(jìn)地礦集團(tuán)的層級(jí)壓縮和隊(duì)伍整合，尤其要科學(xué)設(shè)置集團(tuán)總部的產(chǎn)業(yè)管理部門，最終形成集團(tuán)公司及所屬子公司兩級(jí)產(chǎn)業(yè)管理部門的完整、連貫的工作指導(dǎo)體系，既要擔(dān)當(dāng)起大項(xiàng)目的策劃，也要對(duì)所屬企業(yè)各種管理模式下的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)。
4.要結(jié)合大資質(zhì)建設(shè)對(duì)地礦集團(tuán)所屬的勘察施工企業(yè)進(jìn)行整合。改變“小而散”的勘察施工產(chǎn)業(yè)布局，培育大型龍頭企業(yè)是地礦集團(tuán)重組后面臨的重要任務(wù)。同城同業(yè)的企業(yè)整合已經(jīng)十分迫切，跨地區(qū)同業(yè)的整合也勢(shì)在必行。其前提工作是做好資質(zhì)布局工作，與此同時(shí)要選擇合適的經(jīng)營(yíng)管理模式，后續(xù)工作則是進(jìn)行混合所有制改革的探索。
摘自《中國(guó)礦業(yè)網(wǎng)》
2020年1月10日